外国にある危機的状況を経験している組織に派遣された場合。そこには、充分に機能しているチームは存在していないばかりか、また、現地市場における経験も蓄積されていない。この状況における唯一の好条件は、彼（女）が、組織の経営陣からこの問題への対応について全権を委託されているということである。

自国において有効に機能していた方法を実行する――しかし、普通、あまり成功をあげることができない。

 「うまくいくはずの方法」が成功をもたらしてくれないとき、柔軟に行動を変更することができない。

赴任地域の状況を把握して、その状況において効果的に行動するための方法を探究する。

赴任地において効果的に行動して、短期的な成功を収めることのできるチームが成立するまでは、雇用・解雇を継続する。

赴任地域の状況を把握して、その状況において効果的に行動するための方法を探究する。

活動の中心となる価値を共有するチームを構築する。

危機を克服して、長期的な成功をめざして組織を構築する。

（外国において）収益と価値の創造を目的とする組織を無から構築する

コンサルタントを利用して、彼らの提示する一般的なモデルにもとづいて組織を構築する。

一般的には、損益を計上するか、あるいは、組織として失敗することになる。

地域の状況を把握して、その状況において効果的に行動するための方法を探究する。

有能な人材を雇用する。

短期的には収益と価値の創造に成功する組織を構築する（普通、コンサルタントの援助のもと）。

地域の状況を把握して、その状況において効果的に行動するための方法を探究する。

活動の中心となる価値を共有するチームを構築する。

利害関係者にとり、多大な価値の提供に成功する組織を構築する（普通、1～3年間以内）。

あたえられている課題が非常に困難なものであるにもかかわらず、あたえられている資源と支援があまりにも少ないという場合。組織の崩壊は間近である。

もはや対応策をうつことができないという状態に至るまで、状況の深刻さに気づかない。

 「敗北」することを拒絶する。被害が甚大になるまで、闘いをつづける。

最終的には、活動を閉鎖する。

ただ、普通、こうした決断は、多くの利害関係者にとって、予想外のことであるために、彼らは、就職活動や退職延期する等、緊急対応をすることを強いられる。

もはや対応策をうつことができないという状態に至るまえに、状況の深刻さに気づく。

完全な情報開示と信頼性をもって：

1) 利害関係者に明確・包括的な状況説明をしたあと、辞任する。

あるいは、 

2) 関係者の尊厳と誇りを損なわないように、活動の閉鎖を進める。関係者に今後のための準備をするための支援を提供する。また、収益性と企業価値の損失の抑制を可能とするための方策を立てる。

戦略的に対応策をうつための時間があるうちに、状況の深刻さに気づく。

完全な情報開示と信頼性をもって：

1) 利害関係者に明確・包括的な状況説明をしたあと、辞任する。

あるいは、

2) 関係者と市場の要望を考慮して、業務活動を立てなおす（収益性と企業価値の維持・向上）。他者の過失のケア・変化の率先・信頼と自信の回復のための組織構造の構築等、諸々の過酷な課題について責任をとる。